A KPI egy angol rövidítés (Key Performance Indicator), magyarul kulcsfontosságú teljesítménymutatót jelent. Ez a gyakorlatban egy számot jelöl, amit tudatosan választasz ki, mert egy konkrét célhoz köti a teljesítményedet, nem pedig egy véletlenül kéznél lévő adat, amit csak azért nézegetsz, mert könnyen lemérhető. Egy egyszerű példa: ha csak azt nézed, hány hívást bonyolítottak le az értékesítőid, az önmagában csak egy adat. Ha viszont azt is méred, ebből a hívásszámból hány százalék alakul valódi tárgyalássá, és ezt összeveted a kitűzött aránnyal, az már KPI, mert egy konkrét eredményhez köti a tevékenységet, nem csak önmagában áll.
A legtöbb KKV-nál az értékesítés teljesítményét mégis egyetlen, nem igazi KPI jellegű számmal mérik: mekkora a bevétel az adott hónapban. Ez a szám fontos, de semmit nem mond arról, hogy miért alakult úgy, ahogy alakult, és mit kellene másképp csinálni jövő hónapban. A jó KPI mutatók az értékesítésben pont ezt a hiányzó láncszemet pótolják: megmutatják, hol romlik el a folyamat, mielőtt a bevétel is látná a kárát.
Egy 5-10 fős sales csapatnál könnyen kialakul az érzés, hogy a KPI-k inkább nagyvállalati luxus, mint napi eszköz. A valóságban épp fordítva van: minél kevesebb emberrel dolgozol, annál kevésbé engedheted meg magadnak, hogy csak megérzésre döntsd el, hova fordítsd az energiát. Ha tudod, melyik KPI romlik, néhány óra alatt tudsz reagálni, ahelyett hogy hetekig találgatnál, miért esett vissza a bevétel.
Az alábbiakban 12 konkrét mutatót gyűjtöttünk össze négy csoportba. Mindegyiknél csatoltuk a hozzátartozó képletet, és a megmagyarázzuk, miért fontos, ezen kívül, ha elérhető, írtunk nemzetközi példát.
Tölcsér- és konverziós KPI-k
Ez a négy mutató azt mondja meg, hol szivárog el az érdeklődőkből a bevétel, mielőtt eljutna a szerződésig.
Lead-to-opportunity konverziós arány
Ez a mutató azt méri, az érdeklődőkből hány százalék jut el odáig, hogy valódi, tárgyalható üzleti lehetőség legyen belőle. Képlet: (opportunity-vé alakult leadek száma ÷ összes lead száma) × 100. Ha havonta 200 leaded van, és ebből 20 jut el a tárgyalási fázisig, az arány 10 százalék.
Ez a szám azért kritikus, mert megmutatja, hol van a szűk keresztmetszet: a marketing hoz elég leadet, de rossz minőségűt, vagy a sales nem szűri, priorizálja megfelelően őket. Ha ez az arány hónapról hónapra csökken, érdemes visszamenni a lead scoring kritériumokhoz, mielőtt bármi mást változtatnál a folyamatban.
Ajánlat-nyerési arány (win rate)
A win rate azt mutatja, a kiküldött ajánlatokból, illetve a tárgyalási fázisba jutott lehetőségekből hány százalék zárul ténylegesen megnyert üzlettel. Képlet: (megnyert üzletek száma ÷ a nyert és elvesztett üzletek összege) × 100. Tehát, ha összesen 50 üzleted volt és ebből 12 lett megnyerve, akkor a win rated 24%.
Fontos, hogy a nyitott, még függőben lévő ügyleteket ne vedd bele a számításba, mert az torzítja az arányt. Nemzetközi B2B kutatások szerint az átlagos win rate 20-21 százalék körül mozog, ez azt jelenti, hogy nagyjából minden ötödik lezárt lehetőségből lesz üzlet, a többi elveszik vagy döntés nélkül marad. Egy a HubSpot felmérése szerint végzett vizsgálat 20-35 százalék közötti tartományt tekint egészségesnek a legtöbb B2B csapat számára. Ha ennél lényegesen alacsonyabb a számod, valószínűleg a lead-minősítéssel vagy a tárgyalási technikával van gond, ha viszont 40 százalék fölött vagy, lehet, hogy csak a biztos üzleteket üldözöd, és kihagysz nagyobb, kockázatosabb lehetőségeket.
Értékesítési ciklus hossza
Ez a mutató azt méri, átlagosan hány nap telik el az első kontaktus és az üzlet lezárása között. Képlet: az adott időszakban lezárt üzletek átfutási idejének összege ÷ a lezárt üzletek száma.
Egy konkrét példa: egy 10 fős könyvelőiroda egy hónap alatt 8 üzletet zár le. Az átfutási idők ügyfelenként így néznek ki: 12, 20, 30, 40, 45, 50, 70 és 93 nap, attól függően, hogy egy egyszemélyes vállalkozás gyorsan döntött, vagy egy nagyobb cégnél be kellett vonni a pénzügyi vezetőt is. Ha összeadod a nyolc számot, 360 napot kapsz, ezt elosztva nyolccal az átlagos ciklushossz 45 nap.
A ciklushossz azért fontos, mert ebből tudsz reálisan tervezni: ha tudod, hogy egy üzlet átlagosan 60 napig fut, akkor egy mostani lead csak két hónap múlva termel bevételt, nem holnap. A ciklushossz iparáganként és termékenként nagyon eltérő, egy alacsonyabb árú, egyszerűbb terméknél jellemzően rövidebb, egy komplexebb, több döntéshozót érintő beszerzésnél hosszabb. Ha a ciklus folyamatosan nyúlik, érdemes megnézni, hol torpan meg tipikusan az üzlet: gyakran az ajánlat utáni egyeztetési szakaszban vagy a jóváhagyási köröknél.
Pipeline lefedettségi arány
Ez azt mutatja meg, a nyitott pipeline értéke hányszorosa a következő időszakra kitűzött bevételi célnak. Képlet: nyitott pipeline összértéke ÷ a következő időszak bevételi céljával.
Egy konkrét példa: egy KKV a következő negyedévre 12 millió forintos bevételi célt tűz ki. Ha ránéz a CRM-jére, és látja, hogy a nyitott, még nem lezárt üzletek együttes értéke 42 millió forint, a pipeline lefedettségi arány 42 ÷ 12, vagyis 3,5-szörös. Ez azt jelenti, hogy a nyitott lehetőségeknek nagyjából harmadát kell megnyernie ahhoz, hogy elérje a célt, ami reális elvárás egy átlagos win rate mellett. Ha ugyanezen a 12 milliós célon csak 15 millió forintnyi nyitott üzlet állna, már most látná, hogy a jelenlegi pipeline messze nem lesz elég.
Mivel nem minden nyitott lehetőségből lesz üzlet, a pipeline-nak lényegesen nagyobbnak kell lennie, mint a cél. Nemzetközi elemzések szerint a legtöbb B2B csapatnak 3-5-szörös pipeline lefedettségre van szüksége ahhoz, hogy magabiztosan teljesítse a célját. Ha a sajátod ennél alacsonyabb, már most tudod, hogy hiánycikk lesz a bevétel, mielőtt a hónap végén meglepetés érne.
Tevékenység-KPI-k
Ezek a mutatók nem az eredményt, hanem az odáig vezető munkát mérik. A Salestanácsadó blog szerint érdemes visszafelé, a kívánt bevételi céltól kiindulva megtervezni, hány üzletkötés, tárgyalás, ajánlat és megkeresés szükséges hozzá, és ebből lebontani, mennyi aktivitás jut egy hétre.
Megkeresések, hívások száma értékesítőnként
Képlet: az adott időszakban lebonyolított kimenő hívások, e-mailek vagy egyéb megkeresések összesített száma értékesítőnként. Ez az egyik legkönnyebben mérhető mutató, ha a hívásokat és megkereséseket a CRM-ben rögzíted, nem külön táblázatban vagy fejben.
Önmagában a szám nem sokat mond, azt viszont igen, ha összeveted a konverziós arányokkal. Ha két értékesítő hasonló számú hívást bonyolít, de az egyiknél lényegesen kevesebb lesz belőle tárgyalás, az minőségi, nem mennyiségi problémára utal, és máshogy kell coacholni.
Lebonyolított találkozók, demók száma
Képlet: az adott időszakban megtartott (nem csak lefoglalt) találkozók vagy termékbemutatók száma. A lefoglalt és a ténylegesen megtartott találkozók közötti különbség (a lemondási vagy no-show arány) önmagában is árulkodó mutató: ha sok a lemondás, érdemes megnézni az emlékeztető- és megerősítési folyamatot a találkozó előtt.
Kiküldött ajánlatok száma
Képlet: az adott időszakban kiküldött konkrét, árazott ajánlatok száma. Ez a mutató a tölcsér vége felé jelzi, hány lehetőség jutott el odáig, hogy komolyan gondolkodjon az ügyfél a vásárláson. Ha sok a találkozó, de kevés belőle ajánlat, az arra utalhat, hogy a tárgyalások nem jutnak el a döntési pontig, és érdemes megvizsgálni, mi hiányzik a felfedő beszélgetésekből.
Pénzügyi és érték-KPI-k
Ez a három mutató azt mutatja meg, hogy nemcsak mennyi üzlet kötsz, hanem mennyit ér valójában a cégnek.
Átlagos ügyletméret
Képlet: az adott időszakban megkötött üzletek teljes értéke ÷ az üzletek száma. Ha ez a szám folyamatosan csökken, az arra utalhat, hogy a csapat egyre inkább a kisebb, könnyebben megnyerhető ügyfelekre fókuszál a nagyobb, komplexebb üzletek helyett, ami rövid távon jó lehet a win rate-nek, hosszú távon viszont korlátozza a növekedést.
Ügyfélszerzési költség (CAC)
Képlet: az adott időszak összes értékesítési és marketing költsége ÷ az ugyanazon időszakban szerzett új ügyfelek száma. Fontos, hogy a számításba minden releváns költséget beleszámolj: a fizetéseket, a hirdetési büdzsét, a szoftvereket és az esetleges jutalékokat is, ne csak a marketingköltést, mert így torzul, alábecsüli a valódi költséget.
A CAC önmagában nem sokat ér, az ügyfél élettartam-értékével (LTV) együtt válik értelmezhetővé.
Ügyfél élettartam-érték (LTV)
Képlet: átlagos havi bevétel ügyfelenként × árrés százaléka ÷ havi lemorzsolódási (churn) ráta. Ha egy ügyfél havonta 50 ezer forintot fizet, 70 százalékos árréssel dolgozol, és a havi churn 2 százalék, az élettartam-érték 1,75 millió forint.
Az LTV és a CAC hányadosa, vagyis az LTV:CAC arány az egyik legfontosabb mutató arra, hogy fenntartható-e a növekedésed. A Bessemer elemzése szerint legalább 3:1-es arány számít az egészséges növekedés minimumának, vagyis minden egy forint ügyfélszerzési költségnek legalább három forint élettartam-értéket kell termelnie. Ha ennél alacsonyabb az arányod, többet költesz az új ügyfelekre, mint amennyit azok valaha visszahoznak, ha viszont jóval 5:1 fölött vagy, lehet, hogy túl óvatosan költesz, és bátrabban is bővíthetnéd az értékesítést.
Csapat- és ügyfélmegtartási KPI-k
Az utolsó két mutató nem az új üzletekről szól, hanem arról, hogy a csapat teljesíti-e a kitűzött célokat, és hogy a megszerzett ügyfelek meg is maradnak-e.
Kvótateljesítés
Képlet: (az értékesítő által elért bevétel ÷ a kitűzött kvóta) × 100. Ezt egyénenként és csapatszinten is érdemes nézni, mert nagyon más tanulságot hordoz, ha az egész csapat alulteljesít (ekkor valószínűleg a kvóta irreális, vagy piaci probléma van), mint ha csak egy-két ember marad el a többiektől (ekkor inkább coaching vagy terület-elosztási kérdés).
A Gradient Works jelentése szerint a kvótateljesítés az elmúlt években nemzetközileg is jelentősen visszaesett, sok piacon a csapatoknak csak egy kisebb hányada éri el a kitűzött célt. Ez azt jelenti, hogy ha a saját kvótateljesítésed nem 100 százalékos, még nem feltétlenül vagy egyedül, de mindenképpen érdemes megnézni, hogy a kvóta reális volt-e a piaci körülmények mellett, mielőtt egyből a csapat teljesítményét hibáztatnád.
Ügyfélmegtartási, lemorzsolódási arány (churn rate)
Képlet: (az időszak alatt elveszített ügyfelek száma ÷ az időszak elején meglévő ügyfelek száma) × 100. Ha 200 ügyfeleddel indúltál egy évben, és 12-t elvesztettél év végére, az éves churn 6 százalék.
Ez a mutató azért tartozik az értékesítéshez is, nem csak az ügyfélszolgálathoz, mert egy magas churn azt jelenti, hogy az újonnan szerzett ügyfeleket folyamatosan pótolni kell, ami drágábbá teszi a növekedést, és lassítja azt. A Recurly kutatása szerint a B2B előfizetéses cégeknél 5 százalék alatti éves churn számít egészségesnek, efölött érdemes megvizsgálni, hol veszíted el az ügyfeleket: az onboarding elején, egy adott terméktípusnál vagy egy konkrét ügyfélszegmensben.
Hogyan kezdd el mérni a KPI mutatókat a gyakorlatban
Nem kell egyszerre mind a 12 mutatót bevezetni. Válaszd ki azt a 3-4 KPI-t az egyes csoportokból, amelyik a legjobban rávilágít a jelenlegi legégetőbb problémádra: ha kevés a lead, a tölcsér-KPI-kkel kezdj, ha van elég lead, de nem konvertál, a tevékenység- és pénzügyi KPI-kre fókuszálj.
Egy konkrét példa, hogyan néz ki ez a gyakorlatban egy 5 fős sales csapatnál: az első hónapban csak négy mutatót vezetnek be, a win rate-et, az átlagos ügyletméretet, a kiküldött ajánlatok számát és a pipeline lefedettséget. Minden hétfőn tíz percben átnézik a heti számokat, és csak akkor bővítik a listát egy-két további KPI-val, ha az első négy már rutinná vált, és senkinek nem okoz gondot naprakészen tartani őket. Ez a fokozatos bevezetés sokkal nagyobb eséllyel marad meg hosszú távon, mint ha egyszerre mind a 12 mutatót rá akarnád kényszeríteni a csapatra.
A legtöbb mutatóhoz szükséged lesz egy helyre, ahol az érdeklődők és ügyfelek adatai, interakciói és üzletei egy helyen látszanak, mert kézzel, táblázatban vezetve könnyen elcsúszik a számolás. Egy olyan CRM rendszer, mint a QlickCRM, pontosan ezért hasznos itt: az ügyfélinterakciók, az üzletek státusza és az értékesítői aktivitás egy helyen gyűlik össze, így a fenti mutatók nagy részét nem kell külön kézzel összeszámolni minden hónap végén.
Gyakran ismételt kérdések
Hány KPI-t érdemes egyszerre figyelni egy kis sales csapatnak?
Öt-hat mutató a legtöbb kis csapatnak elég, ennél több már nehezen követhető, és a figyelem szétforgácsolódik. Válassz olyan kombinációt, ami lefedi a tölcsér, a tevékenység és a pénzügyi eredmény szempontját is, ne csak egy területet.
Milyen gyakran érdemes felülvizsgálni a KPI-kat?
A tevékenység-KPI-kat (hívás, találkozó, ajánlat) heti szinten érdemes nézni, a konverziós és pénzügyi mutatókat havonta vagy negyedévente, mert ezeknél kisebb minta esetén a random ingadozás elfedi a valódi trendet.
Mi a különbség a KPI és egy egyszerű mérőszám között?
Minden KPI mérőszám, de nem minden mérőszám KPI. A KPI mindig egy konkrét üzleti célhoz kapcsolódik, és rendszeresen nyomon követett, míg egy egyszerű mérőszám lehet egyszeri, kontextus nélküli adat is.
Melyik KPI-val érdemes kezdeni, ha eddig semmit nem mértünk?
A win rate és az átlagos ügyletméret a két legkönnyebben értelmezhető és leggyorsabban bevezethető mutató, mert szinte minden cégnél rendelkezésre áll hozzá az alapadat: a lezárt üzletek listája.
Mennyi idő alatt látszik meg egy KPI-alapú fejlesztés eredménye?
A tevékenység-KPI-knál gyakran már néhány hét alatt látszik elmozdulás, a konverziós és pénzügyi mutatóknál viszont jellemzően legalább egy teljes értékesítési ciklusra van szükség ahhoz, hogy a változás hatása lemérhető legyen.
